“Una empresa exitosa debe tener su propio ADN”

diciembre 26, 2017 07:52

Antonio Bouzada lidera Eriochem, un laboratorio de Paraná que factura u$s24 millones al año, 90% de ello en el exterior. Proyecta crecer 5 veces para 2022, tras expandirse en EE.UU. Acá repasa su historia y da consejos para emprender.

No hay lujos en el laboratorio Eriochem. La oficina de Antonio Bouzada, su fundador y CEO, no supera los 20 m², y es una más en el laberinto de pasillos. Las alfombras ya tienen edad para jubilarse y los muebles son básicos, sin fama ni diseño. No hay cafetera con cápsulas, sino dos viejas y queridas jarras térmicas. Igual ocurre con el Surrey que enfriará el ambiente: si fuera persona, el aparato ya podría votar, seguramente. ¿Dónde hace la diferencia, entonces, el empresario? ¿En qué invierte? ¿Cómo talla su fibra emprendedora de más de 30 años, cuando se lanzó en el duro mercado farma?

Dos encuentros tuvo E&P con el líder de la empresa entrerriana, una firma que este año estará facturando u$s24 millones y emplea a 353 personas, entre ellas a numerosos PhD, magisters y profesionales universitarios de ciencias duras. Con el notable dato, excepcional para una mediana nacional, de que exporta más del 90% de su producción.

La primera conversación transcurrió en el porteño bar La Biela, mientras los rígidos muñecos de Borges y Bioy Casares parecían espiar desde una mesa. Unos días más tarde, E&P jugó de visitante en la sede de Eriochem, ubicada a pocos kilómetros de Paraná (el nombre, de paso, significa Entre Ríos Chemical). Todo había empezado por septiembre, cuando Bouzada expuso su caso como orador principal en el encuentro Buenos Negocios del Banco Galicia, tras haber sido premiado por la entidad como Pyme de Oro y Pyme de Alto Impacto Global 2017. Tan potente lucía el caso, y tan enfático el vocero, que nació la curiosidad para saber más sobre este abogado nacido en 1950. Al que le iba bien con su estudio jurídico, pero dio un volantazo para emprender con éxito en segmentos muy específicos de medicamentos.

Los comienzos

El hombre decide arrancar su historia con un paraíso perdido: «Las dos ramas de mi familia estaban muy bien económicamente, pero en ambas yo era tercera generación, y la plata se había atomizado. Mi padre perdió una estancia muy grande… y a mí me tocó trabajar», evoca, un poco en broma y un poco no. Hay dos mojones que marca en su genealogía, quizá porque simbolizan virtudes distintas: primero el bisabuelo materno, Pedro Aranguren, que en 1897 tenía en Entre Ríos una carpintería con tecnología a vapor, un portento por entonces. Y a su gallego abuelo paterno, y homónimo, que analfabeto llegó al país con 14 años, para convertirse primero en jefe de cocina en el principal hotel de Paraná y comprar el lugar tres lustros más tarde, en 1945.

Bouzada está convencido de que contó con una ventaja crucial: una muy buena educación de base, en el Colegio Lasalle primero, luego el Liceo Militar General Belgrano, y por último en la Facultad de Derecho de la Universidad del Litoral, «donde todos mis profesores fueron grandes autores de libros jurídicos». Y completó su formación en su práctica como abogado comercial, cuando con sólo 30 años asistía a empresas importantes de la capital entrerriana. «Eso me ayudó a encarar más tarde mi propia actividad, porque yo ya sabía lo que era un pagaré, un cheque, un contrato». Le gustaba la abogacía, pero no su futuro: «Veía a los grandes estudios de Paraná y no me ofrecían un objeto de deseo a alcanzar, no me identificaba con lo que veía en ellos».

Algún síntoma de malestar ya tenía: para empezar con «algo empresarial», según sus palabras, había comprado un campito, de modo de iniciar una explotación agropecuaria. Y de repente, una epifanía: un conocido, estudiante de química, le propuso montar un laboratorio donde hacer síntesis de drogas oncológicas. «Y le dije que sí. ¿Por qué? No lo sé. Era una locura, yo trabajaba muy bien, tenía dos abogados empleados en mi estudio, los miércoles iba a jugar al tenis… ¡Pero acepté!», relata. Con ese socio, Lucio Núñez («completamente introvertido y desordenado, capaz de decir lo que se le ocurre en el momento menos apropiado. Es la antípoda de lo que soy yo. También es un químico muy talentoso, aunque nunca se recibió, y muy honesto»), sigue hoy compartiendo la ruta, más de 30 años después. «Una unión sólo superada por mi matrimonio», contrasta.

Esos fueron los comienzos heroicos de Filaxis, la primera empresa en la que se asociaron. Era a mediados de los años 80, con una regulación mucho más laxa. Tanto, que arrancaron «con certificación provincial, ni siquiera nacional». Al principio, sintetizando droga básica para que otros laboratorios formulasen esos principios activos (a base de platino) y los vendieran en el mercado. Pero más adelante, en 1990, lanzaron la primera línea de genéricos oncológicos en la Argentina, y dos años después, el genérico del famoso AZT para enfrentar el SIDA. Llegaron a contar con 13 visitadores médicos para cubrir a todos los especialistas del país. Mas necesitaban capital para seguir creciendo, por lo que resolvieron asociarse con el gigante suizo Serono, que primero compró una parte, y luego el 100% de las acciones, siempre con Bouzada al frente. Tras varios cambios gerenciales y un muy buen desempeño al frente de su ex empresa, el hombre fue promovido a dirigir todas las operaciones de Serono en el país: «de manejar 75 personas, pasé a manejar 575. Y de dos unidades de negocio, pasé a liderar 12». Estaba en Buenos Aires, lejos de su Entre Ríos natal.

La principal consecuencia del periplo en la multi, señala, fue el aprendizaje. A fines de los años 90, ya rozando el medio siglo, Bouzada decidió dejar Serono y reincidir con el emprendimiento. Su destino fue el origen -Paraná, por supuesto- para volver a armar una sociedad con Lucio Nuñez. Y en un campo vacío, a 30 km de la capital provincial, proyectaron Eriochem. Otra vez apuntaban al segmento de productos oncológicos, pero esta vez con una proyección mucho más vasta. Habían aprendido.

Los 3 pilares

Interrumpimos acá la cronología para dar paso a definiciones estratégicas, porque Bouzada desgrana razones y aprendizajes que dan sentido a la experiencia. De entrada el líder de Eriochem repasa los tres pilares con que concibieron la empresa desde el comienzo, «que no son independientes, sino enlazados». El primero, explica, «es la integración vertical, porque nosotros necesitábamos que ciertos insumos tuvieran cualidades especiales, de modo de poder usarlos en la industrialización de los productos finales. No en todos los casos, obviamente, sino en los estratégicos. Y no porque no confiara en los proveedores, sino porque directamente no existían: se trata de microencapsulado de polímeros muy específicos, cuyo desarrollo propio es esencial». El segundo eje, dice, es «utilizar la tecnología como herramienta competitiva. Implica contar con el manejo pleno de toda la cadena productiva, hasta hacerla escalable a nivel industrial, y lograr nuestra inserción global», detalla.

La mención a la inserción externa da pie al tercer pilar que se plantearon al fundar la empresa: apuntar hacia la globalización. «Tenemos cierta facilidad para ganar clientes porque nuestros productos son de alta especificidad, y hay pocos oferentes en esos segmentos, pues se precisa desarrollar productos sofisticados para competir». Una de las claves de su rápida expansión a tantos mercados -Eriochem exporta a América Latina, Asia, algunos países de Europa- es que las propias autoridades de salud en cada país son las principales interesadas en disponer de esos productos para enfrentar el cáncer o favorecer el transplante de médula ósea. Según explica Bouzada, el originador (o creador de la molécula, en general un gran laboratorio internacional) aplica en cada país un precio muy alto a su producto cuando está solo, y la llegada de un competidor reduce mucho los valores. «Y esto ocurre aun cuando el producto ya no tenga protección de patente, porque hay medicamentos cuya producción es muy difícil de desarrollar. Ése, justamente, es nuestro metier, entre otros».

Es revelador bucear en las diferencias entre Filaxis y Eriochem, entre el primer Bouzada y el segundo. El empresario, a través de esos tres pilares, concluye ahora que una empresa, para tener éxito, «tiene que caracterizarse por algo, diferenciarse, poseer ADN propio. Con Filaxis, volcado por completo a la Argentina, nos habían agarrado todas las crisis. Y decidí armar una empresa en el país, pero con sus mercados afuera, para hacerla más fuerte». Otra lección aprendida fue a partir de su experiencia al frente de la filial local de Serono: «Cuando estás adentro de semejante transatlántico, te das cuenta de que, cuanto más grande es, más le cuesta crecer. Por eso las multinacionales tienen muchos socios pequeños. Porque no son dioses, no pueden hacer todo, si bien es cierto que ellas son el alma del mercado mundial farmacéutico».

Acá cobra más sentido el segundo pilar, la tecnología como herramienta competitiva. Bouzada explica que quería, con Eriochem, hacer justamente lo que los gigantes no podían, para luego asociarse con ellos: «Yo les ofrezco a las grandes empresas la licencia y el producto desarrollado por nosotros. Hoy, la principal empresa clienta del laboratorio -sin hacer nombres- es una de las cinco mayores empresas del mundo. Les damos la licencia de un producto nuestro con marca, que ellos ofrecen en 15 países».

Hay un cuarto pilar de Eriochem, en rigor, aunque podría llamarse un 3 bis. Ni el fundador lo llama así, pero tiene todo el aspecto. Es nada menos que ir al asalto del gran mercado mundial, Estados Unidos, y enseguida los grandes de Europa, una etapa que se viene para los próximos cinco años. En verdad ya empezó, porque en abril último lanzaron su primer producto en EE.UU. Las proyecciones de Bouzada son sorprendentes: «en el próximo lustro vamos a crecer cuatro o cinco veces en ventas, como mínimo. Porque hoy mis ventas están centradas en mercados que, en conjunto, suman un 16% del mundo: América Latina reúne el 8%, y Asia-Pacífico otro 8%. Pero Estados Unidos sólo es el 54%, más Europa otro 26%». ¿Por qué no quedarse con los mercados regionales, en lugar de ir a las ligas mayores con alto riesgo? «Sin sonar como un argentino soberbio, yo me planteo: ¿por qué, si fabriqué un Formula 1, tengo que competir en Fórmula 3?».

En rigor, no se trata sólo de amor por el riesgo ni de excesiva autoconfianza, sino de los números que surgen del plan que Bouzada denomina 17 + 1: «17 son los genéricos ‘normales’ que tenemos previsto hacer aprobar rápidamente en EE.UU. y salir a venderlos, con los que alcanzaríamos la proyección de cuadruplicar o quintuplicar la venta. Pero a ello se agrega el ‘1’ restante, nuestro principal producto hoy. Porque en este caso, el laboratorio creador de la molécula vio caer la patente hace varios años, y no hay ningún genérico en el mercado, y además tampoco existe ningún genérico que esté esperando la aprobación. Se trata de un péptido de captación química, que se usa para cáncer de próstata y endometriosis. Con este producto, solamente, podríamos llegar a vender más que con los otros 17».

fuente: CARLOS LIASCOVICH

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